“观自在菩萨，行深般若波罗蜜多时，照见五蕴皆空，度一切苦厄。”在《心经》开宗明义的第一句话中就有一个“行”字。可见，修行者只有修到“行深”处，才能“照见五蕴”的本质，才能“度”尽苦厄，解脱成佛。

  按照《心经》这句话的思维模式，我们可以得出如下结论：企业领导者只有坚决、彻底地执行组织的战略方针，实施企业的管理制度，才能最终完成团队目标，实现团队理想。

  一说到“行”，领导者立即就会联想到执行力。但领导者往往把执行力单方面地理解成下级执行上级指令时的态度和行为。如果从这一角度来理解执行力，执行力可能是被动的、消极的、负面的。所以，领导者应当把“行”理解成行动力。

  行动力是主动的、积极的。当下属具有行动力，他们在执行上级命令时就会变得自觉、积极；当团队具有行动力，团队成员之间就会主动配合，一致行动。当领导者具有行动力，领导者就会想方设法调动团队成员的热情，促使他们主动投入工作，甘愿为团队付出。

  在企业管理的实践中，领导者的“行蕴”不仅包含行动力，还应对行动力进行有效控制，因为行为在有效的控制下才能变得长久和持续。这种对行动力的控制既可以在计划中体现，也可以在过程中体现；既可以在思想意识上体现，也可以在具体行为和结果上体现；既可以用实际的监督行为来完成，也可以通过制度来实现。

  制度，不仅能起到约束和限制团队成员行为的作用，还对团队成员的行为具有不可低估的引导功能。有人说：“好制度可以让魔鬼变天使，坏制度可以让天使变魔鬼。”这句话充分体现了制度对团队成员的行动力有很强大的引导功能。

  1744年，英国探险家霍克发现了澳大利亚。按照当时“谁发现，谁拥有”的国际惯例，澳大利亚顺理成章地变成了英国人的殖民地。随后不久，英国政府准备向澳大利亚大量移民，以实现他们对澳大利亚的实际统治。但是，没有一个英国人愿意背井离乡前往澳大利亚做“殖民者”。于是，英国政府发布了一道政令：所有关押在英国监狱里的囚犯，无论是死刑犯还是轻刑犯，只要他们愿意代表英国前往澳大利亚定居，政府将赦免他们的所有罪行，恢复他们的自由之身，并在澳大利亚给他们划拨一块属于他们的私人土地。

  此令一出，英国的所有囚犯都踊跃响应。但是，英国政府马上又面临一个新问题：英国没有足够多的船只把这些囚犯运往澳大利亚。为了解决这一难题，英国政府又出台了一项应对措施--向社会公开征集民船。无论船主是善良的渔民，还是邪恶的海盗，只要他们愿意帮助政府运送犯人，每运出一个犯人，政府将给予船主一定数额的赏金。赏金和运费根据装载犯人的人数多少计算，并且离岸即付。

  “重赏之下必有勇夫”。为了获得利益最大化，船主拼命往自己的船上挤塞犯人。因此，船上的生存环境十分恶劣。结果，大量的犯人还没到澳大利亚就被活活折磨死。如此一来，每当运送犯人的船只驶入航道，后面就会尾随着成群结队的鲨鱼，它们在等待船上扔下来的犯人尸体。这条运送犯人的航道，在西方近代史上被称为“血色航道”。

  后来，面对舆论的压力和民众的指责，英国政府对这项奖励措施做了修改：将赏金和高额的运费从原来的离岸支付更改为到港支付。

  这一变化让船主们意识到：获得高额赏金和运费的前提条件必须是让所有犯人都能活着到达澳大利亚。从此之后，即使是像恶魔一样的海盗也变得像天使一样“善良”起来，他们精确地计算船只的面积，按照最合适的数量装运犯人。在航行途中，一旦遇到某个犯人生病发烧，船主们就会像对待亲人一样去“关心”他。

  好制度会产生好行为；坏制度会引发坏行动。这就是制度的引导功能。可见，团队的行动力不仅是管理和控制出来的，也可以是被激发和引导出来的！

  识蕴，团队知识管理

  知识管理的内涵

  有分别是识，无分别是智。

  “识蕴”是产生般若智慧最初的温床。众生听经闻法、修行成佛的过程，就是“五蕴”递进、累积和升华的过程。听闻佛法是“色蕴”，接受真理是“受蕴”，思考、辨别是“想蕴”，奉行修炼是“行蕴”，储存积累经验和理解升华是“识蕴”。最后，修行者厚积薄发，转识成智，明心见性，顿渐成佛。

  组织运营的过程也应如此。佛教的精妙智慧在企业管理中的效果是这样显现的：组织存在的形式是“色蕴”，经过“受蕴”、“想蕴”、“行蕴”之后，进入了累积团队成功经验的“识蕴”阶段。企业团队能否突破自我、超越平凡，也取决于最后这个关键环节。但绝大多数团队都停留在这一阶段，他们无法突破、徘徊不前。究其原因，主要在于他们只局限于总结团队的成败经验，而无法把成败经验变成团队的知识，更无法把团队知识转化为团队的核心竞争力和组织的智慧。

  知识管理就是把团队经验转识成智。要想发挥知识管理的最大功效，必须先要了解知识管理的几个关键名词，如图5-4所示：

  图5-4　知识管理

  1.个人知识

  包括领导者个人在内，团队中的任何成员都具有别人无法取代的个人知识。如专业技术知识、岗位技能知识、过去的成败经验、处理问题的思维模式，等等。但个人知识最大的缺陷是个人拥有而非团队拥有，它会随着个人的离开而离去，团队无法控制，也无法长久保留。

  2.组织知识

  作业指导书、岗位说明书、组织流程规范、产品设计图纸、管理制度和管理规范等，这些从组织过往的成败经验中提取出来或向外借鉴和学习转化而来的、组织的、非个人的知识和经验，被称为“组织知识”。

  3.隐性知识

  隐性知识就是看不见的、无法显现的知识。比如，所有岗位上的个人知识和个人经验都存在每个岗位从业人员的大脑中，当团队不去发挥和使用它时，它就不会被显现出来，当然也就无法被组织控制并长久地使用和拥有。

  4.显性知识

  顾名思义，即是看得见的、有物质表述形式的知识。它同时存在于类似组织知识所表现出来的任何形式的文件、制度和表格中。

  企业领导者应该明白：任何个人的、隐性的知识都是不可控的，只有把个人的、隐性的知识变成组织的、显性的知识，才是可控的，才有可能长久地被组织使用并使其发挥作用。所以，把储存在每个组织成员头脑里的经验、技术、能力、建议等隐性的个人知识整理、转化为可控的，如岗位操作标准、作业指导书、管理制度、标准文件、工具表格或流程要求等显性的组织知识，是每个企业领导者必须完成的一项核心任务。

  团队每一次从接受到完成任务的过程，都是一次经验积累和实践运作的过程。这个过程中产生的任何成功或失败的经验教训，如果没有被当成组织知识来整理、总结，并转化成可控的显性文件的话，它们都是个人的、隐性的，随时会消失。

  知识管理的过程

  只是完成了个人、隐性的知识向组织、显性的知识转化还远远不够，它只是企业知识管理的第一步。充其量只是达到了“识蕴”的初级阶段，远没有达到成为组织智慧的境界。只有在这些知识发挥了作用，并为组织创造了价值时，才能被认为达到了知识管理的第二阶段。

  组织里所有的管控文件、指导性作业要求等书面资料都是组织的显性知识，但这些知识如果只是停留在纸面上，是不可能直接为组织创造价值的。只有当这些知识被不断重复使用后，才能真正发挥效用。比如，一份普通的岗位说明书，如果不能把书面的要求变成这个岗位员工实际的工作行为和具体的工作表现，它就不会为组织创造任何实际价值。

  麦当劳的每一个工作环节都有具体的作业指导书，比如，门前迎宾接待人员有相应的统一要求和标准；卫生间的清洁工有相应的统一要求和标准；烹饪有烹饪的操作要求和标准；店面形象有店面形象的统一要求和标准……

  麦当劳厚达数十页的各种操作要求和操作标准就是显性的、组织的知识。这些知识并不是麦当劳创始人或某位经理一个人独立完成的，也不可能是麦当劳在某个时间内专门编写完成的，它是在无数管理人员和员工个人的经验基础上累积而成的。这些累积和整理的过程，就是把个人知识和隐性知识转变为可控的显性知识和组织知识的过程。

  每当麦当劳的管理人员完成某项操作标准的制订和修改后，他们一定会把这些组织知识当成员工的培训教材和岗位教科书，再通过培训复制到每个相应岗位的相关人员身上，变成每个相关员工的个人知识，并通过员工的实际工作运用体现出来。这种把组织知识再变回员工的个人知识，把显性知识再变回员工的隐性知识的过程完成之后，相应岗位上的员工就会成为符合要求的熟练工。他们在岗位工作中所展现出来的娴熟的技能，也一定会不断地为麦当劳创造出新的价值。

  当把以上四种知识持续地循环（如图5-5所示）使用后，麦当劳就不必担心员工流失了，也不用担心自己会受制于任何一个管理精英或者所谓的“能人”。麦当劳需要做的只是不断地更新知识，然后再不断地复制和转换。这就是组织的“识蕴”！

  图5-5　知识管理的过程

  懂得“化识为智”的团队，一定是有智慧的团队；具有智慧的团队，一定是有竞争力的团队，而且这种竞争力是别人无法模仿的。因为组织的智慧无法被转移，就像人的智慧无法被模仿和复制一样。所以，海尔的领头人张瑞敏曾经非常自信地说：“你可以抄袭海尔的管理制度，但你却永远也抄袭不了海尔的竞争力。”

  本章小结

  ◆佛说“五蕴”，是为了解释“空”，“空”是“五蕴”的本质。

  ◆对于企业领导者来说，“五蕴”是企业团队成败的要素和条件，色、受、想、行、识是团队的外在表现，团队的内在本质是透过对团队外在形式的管理，达到创造价值、提升竞争力的根本目的。所以，当领导者在领悟团队的外在表现形式和内在本质之后，通过对团队的系统管理、凝聚力建设、“软环境”营造、行动力提升和知识管理等“五蕴”改造之后，对“一切法皆是佛法”的道理，就会理解得更加深刻、全面和彻底。

  ◆领导者要的是结果，而任何方法和思维都是为保障结果而服务的。

  ◆成佛即是成人！只有成就结果的领导者，才是最好的领导者；只有成就结果的领导方法，才是最好的领导方法。

  ◆一支有凝聚力的部队，一定会有强大的战斗力；一支有凝聚力的团队，一定会有强大的执行力！