般若行，选择领导方法的智慧

  般若即是智慧。而运用智慧，作有智慧的决策，采取有智慧的行为，则叫做“般若行”。

  有人说：“领导者注重结果，管理者注重过程。”但无论是正确的过程，还是正确的结果，都需要用正确的方法来实现。方法可能是有形的工具、手段，也可能是无形的思维、模式。但这些都不是最重要的。对于领导者来说，最重要的应该是正确选择领导方法的能力和正确认识、运用领导方法的智慧。

  何谓智慧？古人所说的“大智若愚”是对智慧最好的注解。

  有一次，宋朝的无德禅师正在茅庐中和弟子论佛，突然天降暴雨，破旧的茅舍雨漏如注，无德禅师对弟子们喝道：“拿雨具来！”

  离无德禅师最近的一个小和尚仓促间抓起一个竹篮去给无德禅师挡雨。小和尚的举动惹得众僧哄堂大笑，但无德禅师却无限感慨地对小和尚说：“你几近于禅了。”

  小和尚的“无知”之举恰恰是人的本性显现，所以无德禅师才说他“几近于禅”。

  释迦牟尼一生为众生说法达数百场之多，每次都费尽苦心，唯恐信众听不明白而产生误解。在释迦牟尼所说的诸多法中，“有为法”有94种，“无为法”有6种。尽管诸法多达100种，但释迦牟尼却无数次地告诫弟子“如来所说法，皆不可取”、“无有定法如来可说”、“说法者无法可说”。释迦牟尼甚至在《金刚经》里这样说道：“若人言如来有所说法，即为谤佛。”

  释迦牟尼之所以不断地重复强调“无法可说”，实际上是要破除在众生心中根深蒂固的“法执”观念。“法执”是佛教的专用术语，指人们总是愿意相信世上有一种放之四海而皆准的方法可以永久地帮助自己获得成功；总是相信在这个世界上一定有某种超自然的力量，能够让自己的身体、生命、财富、事业和家庭永恒存在；总是渴望能够找到某种办法让真实美好的东西恒久不变。

  就像领导者总是希望能够找到放之四海而皆准的管理工具和领导方法一样，他们相信只要能够找到这些方法，就可以一劳永逸了。近年来，在国内企业界、商业界，甚至在政府、学校、医院等行政事业单位推行的绩效考核就是“法执”观念的体现之一。

  许多领导者错误地认为“绩效考核”这种管理工具是目前唯一可以解决企事业单位员工工作消极、效率低下的灵丹妙药。而一些孤陋寡闻的企事业单位领导者，更是把绩效考核当成解决企业绩效不佳的唯一正确、高效的管理工具。殊不知，绩效考核不过是众多管理工具中的一种，它不可能解决管理中存在的所有难题。相反，如果在使用这一工具时操作不当，不但达不到激励员工的目的，反而会直接导致被考评者弄虚作假和团队凝聚力涣散。

  世界上最早发明并使用绩效考核这一激励工具的是秦国的商鞅。

  秦孝公时期，商鞅实行变法。在商鞅颁布的众多变法条款中，有一条叫“军功爵制”。该条款规定，士兵按照在战场上杀敌数量的多少论功行赏。爵位共分为20级，以敌人头颅的数量作为考评指标。据《汉书》记载：“商君为法于秦，战斩一首赐爵一级，欲为官者五十石。”也就是说，商鞅规定：将卒在战场上杀死敌人一个，以首级记数，每一枚敌人首级授爵一级。如果想做官的话，杀敌一人即可获得俸禄为五十石的官职；斩敌两个，授爵二级，可为百石之官。以此类推，不同级别的爵位均规定有对应的田宅、奴婢的数量和奖励等级。

  但是，这种帮助秦孝公大破敌国、使秦国由弱变强的好制度却并没有被后来的军事将领或国君普遍借鉴和使用。直到明朝，才又在张居正辅政期间重新被运用到军队管理中。当时，明朝沿海的百姓经常受到海盗的侵袭和骚扰，朝廷久治无果。万般无奈之下，张居正起用了商鞅的军功爵制，用以激励边区士兵的杀敌士气。为了方便操作，张居正把考核指标由商鞅的“敌首一枚”更改为“敌耳两枚”。

  可是，这一制度却适得其反，它不但没有阻止海盗的侵扰，反而使沿海老百姓苦不堪言。原来，明朝士兵由于畏惧海盗，但又想获得巨额赏金，就把屠刀伸向了无辜的老百姓。可见，单纯的绩效考核也存在巨大缺陷。

  20世纪五六十年代，美国在推行绩效考核制度时，也遇到过类似的情况：纽约警察局的三个白人警察为了追求高绩效奖金而故意引诱墨西哥人和黑人犯罪，结果导致了墨西哥人和黑人的骚乱；美国多家银行也引进了绩效考核制度，并根据每个信贷员贷款额的多少设定相应的奖励制度，结果为美国银行带来了大量的呆账和坏账；美国福特等三大汽车公司是最早使用目标管理和绩效考核制度的美国企业，结果却导致企业整体业绩严重下滑。鉴于绩效考核制度有着这样或那样的缺陷，到了20世纪80年代初，美国全面放弃了目标管理和绩效考核制度。

  无论在中国还是在美国，无论是古代还是现代，绩效考核制度的成败其实并不在于制度本身，而在于使用制度的人以及承载制度的环境。商鞅之所以成功，是由当时的历史环境所决定的。在当时，士兵都是奴隶出身，除了杀敌，他们没有任何能够改变自己命运的机会和条件，所以他们才会在战场上将生死置之度外；而明朝时的士兵所处的历史环境却完全不同，那时候的明朝已经刀枪入库、马放南山很久了，所以士兵没有一个愿意为了换取奖金而付出生命的代价。但为了交差并骗取高额奖励，他们自然而然地选择了弄虚作假，用老百姓的生命去糊弄朝廷。

  绩效考核激励理论自20世纪80年代进入中国之后，中国的企业领导者眼前为之一亮，以为找到了一种可以提高员工工作积极性的有效方法。因为他们相信人都是利益的动物，只要顺应人趋利避害的本性，就可以充分调动员工的工作热情和主动性。其实，他们犯了一个致命的错误：当领导者将金钱作为唯一的激励条件激励下属时，其结果只会导致下属更加自私贪婪。

  所以，世界上绝对没有一种可以放之四海而皆准的管理方法，也没有一种能够适合任何企业的管理理论。只有适合本企业特质并真正为企业成长发挥效用的方法，才是最有效的管理方法。

  据《左传》记载：孔子的学生子路在卫国给孔悝做家臣时，遇到太子蒯聩谋反。蒯聩想劝说孔悝加入自己的队伍，但遭到孔悝的拒绝。于是，蒯聩恼羞成怒，把孔悝软禁起来。

  子路忠心护主，在得知孔悝被软禁后，就来到蒯聩家中索要。他在和蒯聩手下的武士发生冲突时，不小心把自己的帽子打掉了。结果，迂腐的子路居然对着正在与他拼命厮杀的对手说：“等一等，等我戴好帽子再打，因为我的老师说‘君子死，不免冠’。”结果，对手趁子路弯腰捡帽子时，把他杀死了。

  孔子听完子路被杀的经过后，一边痛哭一边向前来为子路吊丧的人下拜，这是何等让人伤感的场面。然而，子路之死又何尝不是子路自己造成的呢？孔子说的“死不免冠”，指的是正人君子不但要注重自己内在的修养，也应该注意外在的仪表和形象。但子路却教条地认为不管在什么时候都要戴正帽子，即使生死关头也应如此。

  文殊菩萨智慧过人，他是释迦牟尼手下以“智慧第一”而闻名天下的四大菩萨之一。但文殊菩萨又是一个特立独行、非常“另类”的菩萨。他的修行方式常常与众不同，他的言行举止更是经常令其他罗汉错愕不已。他度化他人时，往往不采用教化、疏导、说服、身教等传统方法，而是“作外道形而化外道”。也就是说，他把自己变化成教化对象的身份去教化对方。比如，文殊菩萨就经常化身嫖客去宫人、妓女居住的地方度化邪淫的人。

  《佛说如幻三昧经》记载了一段文殊菩萨“仗剑杀佛”的故事。

  有一次，释迦牟尼正在为500名弟子说法，这500名弟子当时便证得了“宿命通”。“宿命通”是佛门弟子修行到一定境界后所获得的六大神通之一。据说证得“宿命通”的人，可以清楚地看到自己在前世的所作所为。这500名弟子当下就清清楚楚地看到了自己在前世曾经做过的种种恶行：有的伤害过自己的父母，有的烧毁过寺庙，有的陷害过他人、欺男霸女……他们对自己过去的行为深感惭愧，又非常害怕这些恶行会影响他们未来的修行，因此全都产生畏惧退却之心，不知道自己在前世所犯下的这些罪孽何时才能偿清，怀疑自己还能不能修行进步，往生成佛。

  文殊菩萨明白他们的想法，知道他们已经心思大乱。为了打消他们心中的疑虑，使他们能够继续精进，不生退堕，文殊菩萨“即从坐起，偏出右肩，右手捉剑，直奔释迦牟尼，手起剑落欲杀释迦牟尼”。

  文殊菩萨的行为让500名弟子震惊不已，全部呆呆地看着释迦牟尼。释迦牟尼随即制止了文殊菩萨，并抓住机缘，教化道：“万象皆空。一切皆由心起，这个拿着剑要杀我的人是谁？被杀的人又是谁？既然人我皆空，何来杀与被杀？你们按照这样的方式思考，就能抛弃心理障碍，获得内心解脱。”

  这500名弟子立刻从原来的罪孽中解脱出来，坚定了“放下屠刀，立地成佛”的信念，从此善行善修，精进有成。

  文殊菩萨用这种极端的方式为释迦牟尼制造说法的机缘，释迦牟尼当机借用文殊菩萨制造的机缘为众人说法。二人采用的方法都是不局限于固定模式的方法。而不局限于固定模式的方法，才真正是有智慧的方法。所以，佛说四念处、四正勤、四神足、五根、五力、七菩提分、八正道等三十七道品，都是为修行者随机而说、因势利导的方便法门。虽然这些方法都是能够帮助修行者禅行入灭的佛道正法，但也只是为修行者提供方便的随机工具而已。

  释迦牟尼认为成佛的方法有八万四千种之多，选择适合自己的方法才是学佛者必须谨慎思考、小心面对的关键。所以，领导者也应该懂得：所谓正确的领导方法，不过是方便我们解决问题的工具技巧而已。适合其他人的，不一定适用自己；适合其他企业的，不一定适合自己的企业。正如《金刚经》所说“法尚应舍，何况非法”，即连正确的方法都不应该去拘泥执著，都应该懂得取舍，更何况那些不正确的、错误的方法呢。

  领导者要想作出正确的选择，需要有智慧来支撑。用智慧去判断、选择和使用方法、策略的领导行为，就是领导者的“般若行”。

  八正道，孕育领导思维的逻辑

  “八正道”的内涵及其关系

  释迦牟尼得道后，在鹿野苑初转法轮，为憍陈如等第一批僧徒所说的佛法就是“四圣谛”和“八正道”。“四圣谛”是对苦、集、灭、道四种颠覆不破的真理的诠释；“八正道”是指可以帮助修行者通往涅槃境界的八种方法和途径的方法论。

  “八正道”出自《佛说三十七品经》。这部失传了近1200余年的佛经，有关它的信息只在《大藏经》的目录中出现过，而正文内容却一直不为人知。直到2006年，这部全世界仅存一份的孤本经文才被南京博物馆发现。

  《佛说三十七品经》记录了释迦牟尼在舍卫国祇树给孤独园为信徒讲述的“四意止”、“四意断”、“四神足”、“五根”、“五力”、“七觉意”、“八正道”等三十七种修行方法和僧侣的修行规范。在这部失而复得的绝世经文中，释迦牟尼关于“八正道”是这样说的：

  若弹指间，惟行正见。以知古知始知终，知内知外，知苦知习，知尽知道，知佛知法。知比丘众，知学行事，如六合所习所取欢喜变失及其归趣，知不贪之德，是为正见……若弹指间，惟行正思。为思出家、思不诤、思不杀；若惟行正语。不妄语、不两舌、不恶口、不形笑；若惟行正命。不以贪生活，不恚生活，不以痴生活，若惟行正业；不杀、不盗窃、不邪淫，若惟行正治；以修治四意断之事，若惟行正念。以受行四意止，亦惟行正定……是故可念行八正道。

  “八正道”与领导思维

  就其文字和含义来看，“八正道”的八个要素之间，其实存在着某种紧密的对应循环和逻辑关系。如果按照佛教理论理解，它们彼此之间同样蕴涵着紧密的、相互关联的因果关系。另外，“八正道”又与领导思维以及佛教的“戒、定、慧”三学之间存在着密切的逻辑联系。三者的关系如图7-1如示：

  图7-1　“八正道”、领导思维与“戒、定、慧”三学之间的逻辑关系

  《大毘婆娑论》把“八正道”中八个要素之间的内在逻辑关系解释为：“由正见故，起正思维；由正思维故，得正语；由正语故，复得正业；由正业故，复得正命；由正命故，发起正精进；由正精进故，便起正念；由正念故，能起正定。”

  “八正道”中的“正见”和“正思维”，属于慧的范畴；“正语”、“正业”、“正命”和“正精进”，是具体的行为规范，属于“戒”的内容；“正念”和“正定”表示心灵修持达到的状态，则属于“定”的范畴。也就是说，修行者按照“正语”、“正业”、“正命”、“正精进”等行为规范的要求持戒修行，可以达到“正念”、“正定”的禅定状态，然后在禅定中产生智慧，再运用智慧产生“正见”和“正思维”。如此往复，周而复始。如果修行者持续精进、永不懈怠地按照这种循环修持下去，就一定可以达到成佛的境界。

  通过7-1图示，我们不难理解：佛教的“八正道”修持之法与企业领导者自我修炼的方法要求几乎完全一致。可见，只有拥有领导智慧（正见）的领导者，才能作出科学的决策（正思维）和设定明确的目标；而正确的决策只有在与下属充分沟通（正语）的情况下，才能获得下属的认同、支持和有效的传播，才能促使下属产生朝向共同目标努力的行动（正业）；以共同目标为导向的一致行动，需要正确的方法和正确的途径（正命）作为基础。在实施行动的过程中，又需要领导者进行坚持不懈的努力和拥有持之以恒的决心（正精进）；当领导者坚持必胜的信念（正念），并持之以恒地付诸行动后，企业的成长与发展就会进入良性循环（正定）。

  领导者通过不断反思自己的错误，不断总结团队失败的教训，不断改善和提升企业运营水平和个人的领导能力，才能让自己和团队获得超越同行的竞争优势和核心竞争能力（智慧）。而这种获取优势的过程，又是领导者提升自我能力的必要前提。

  为了便于读者进一步理解这一理论循环，笔者根据佛教“八正道”的理论体系，把它们和企业领导者应该遵守的行为规范相对照，梳理出二者之间的对应关系，并加以说明（见表7-1）。

  表7-1　“八正道”与领导修炼的关系

  “八正道”与企业战略管理

  应该说，“八正道”的逻辑层次是非常严谨的。2500多年前，释迦牟尼为修行者提供的这八种方法，在今天看来仍然具有现实意义和可操作性。抛开佛教教义来看，无论是把它们用在个人的身心修炼上，还是用于现实的企业运营中，“八正道”的理论都是一套全面系统的可操作流程。例如，企业战略管理的理论体系就可以用“八正道”来诠释说明。

  1.正见--战略构想

  企业战略是企业为了在未来的一定时间内获取竞争优势而制订的发展方向和成长规划，以及为了达到这一目标所应采取的方针、途径和行动。